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メディア論

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角川歴彦氏が着々と進めるコングロマリッド化

 角川書店の持ち株会社であるKADOKAWAと、ニコニコ動画の運営会社であるドワンゴが経営統合する。今秋に設立される新たな持ち株会社の傘下に両社が入る、完全子会社として入る。

この経営統合に関して、大手新聞は1面や総合面で報じるとともに、解説記事を添えた。重要なニュースとして取り扱った論点をみると、メディアのなかで異業種の経営統合であった点と、今世紀初頭の米国でメディア・コングロマリッド時代を告げた、AOLとタイム・ワーナーの合併とその後の合併解消の類推である。

  ここでは、こうした視点から離れて、KADOKAWAの会長を務める角川歴彦氏の経営者としての視点から今回の経営統合を眺めてみよう。

 それは、クラウド時代がもたらす革命のなかで、メディアが生き残るメディア・コングロマリッド戦略をいかに立案するべきかという、別の視点である。

 その視点からは、経営統合する両社がけっして異業種ではなく、またクラウド時代が本格化する以前のAOLとタイム・ワーナーの合併と比較するのは間違いであることがわかってくる。

 客である角川氏がこれまで提起してきた問題は多岐にわたる。電子書籍の出版と普及の先頭に立つとともに、その流通において、著作権法が出版社の権利の保護が十分でない点や、アマゾンとの果敢な書籍の利幅をめぐる交渉、国家的なクラウドの推進を図る「東雲(しののめ)計画」など。

 メディアの経営トップとして、そこに一貫しているのは、クラウド時代にどのような形で生き延びるかという強い意思である。

 『クラウド時代と<クール革命>』(2010年、角川oneテーマ21)は今回の経営統合により改めて、角川氏の先見性の宣言であることがわかる。

 「ITメディの先進国のアメリカでは、名だたる新聞社や出版社の淘汰と統合を通じてメディアの激震や産業構造の変化が進んでいる。アメリカに追随する日本にその波が到達するのはおそらく2014年だ。新しい時代には、大衆の気分と『クール革命』を見極める豊かな『事業構想力』を持った知的企業だけが、生き残る」   

 角川氏が説く「クール革命」の定義はこうだ。

 「21世紀に入って大衆は140字でつぶやくマイクロブログの『ツイッター』などを媒体にして無名の『個人』からリアルタイムの巨大な『メディア』となった。『大衆』の英知が誰もがアクセスでき、大衆が『すごい』『カッコいい』『クール』と賞賛するモノや出来事が社会を変革していく。それが『クール革命』だ」

 米国で起きるメディアの激震が日本に及ぶと、角川氏が予言した、その2014年にドワンゴとの経営統合を図ったのは偶然ではないだろう。

 クラウド時代に大衆がクールと考えるコンテンツを、インターネットを通じて配信する戦略をKADOKAWAグループは着々と進めてきた。それはクールなコンテンツを大衆に送りだしているメディアとの協業あるは傘下に収める道のりであった。

 「ライトノベル」といわれるアニメ調のイラストなどをあしらった出版会社のグループ化などである。コミックに力を注いできたことと並んで、グループの特徴となっている。

  そうしたコンテンツをユーチューブにアップしていったのは、2008年からである。インターネットサービスが往々にして、大衆の著作権を侵害する投稿によって問題視されているなかで、角川の取り組みは先進的であった。

 クラウド革命を産業革命に匹敵する出来事である、と歴史的に位置づける角川氏が、ドワンゴとの関係を深めるのは当然であった。2010年に電子書籍などで提携すると、翌年には資本関係を結んでいる。

 ドワンゴはまさに、大衆が映像のコンテンツを自ら制作して投稿し、それをまた大衆がクールかどうかを決めていくクラウド型の映像サービスである。

 3月末時点の登録会員数は、 登録会員数3,936万人に達する。有料のプレミアム会員数223万人。2013年9月期決算の売上高は359億円、最終利益は22億円である。

 このシリーズでは、今世紀に入ってからインターネットによって、「映像の世紀」と呼ばれた前世紀から、映像の地位はいっそう大きくなってきていることを、幾度か取り上げてきた。

 クラウド時代のクールなコンテンツの視点からみると、今回の経営統合は異業種によるものではなく、インターネットを自在に使って大衆にコンテンツを配信する戦略をもった者同士が成し遂げた結果である。

  AOLとタイム・ワーナーの合併とその解消を例にとって、経営統合の成否を論じるのはどうか。それよりも、クラウド時代の覇者であるアマゾンの創業者のジェフ・ベゾスが、デジタル時代の新聞づくりに挑戦中のワシントンポストを買収した事例をあげるのが、適切ではないだろうか。

 それは角川氏が述べているように、メディア界を襲っている激震であり、産業構造の変化であり、現在進行形の日米共通のメディア経営のドラマなのである。

 

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 政治・経済情報誌の『選択』の創業者のひとりである、湯浅正巳氏が亡くなった知らせがご子息で編集長を務められている、次郎氏から届いた。亡くなられたのは、去る1月18日のことであるという。

 「葬儀の類一切不要 騒ぎ立て 無用」との故人の遺志を尊重して、4カ月余り後の知らせであると、次郎氏は記している。

 亡くなられた湯浅氏と最後におめにかかったのは、2年余り前、麻布十番の湯浅氏が行きつけの西洋料理店の店先であった。ブランチを食べる湯浅氏に私の独立を報告した。通りがかりのランドセルを背負った小学生が、湯浅氏に挨拶をする。

 「毎日ここで食事をしているので顔なじみになったですよ」

 「うちの雑誌に書いてみませんか」と、電話を受けたのは20年以上も前になる。『選択』から誘われることは、ライターとして当時は大変な名誉であった。無署名を原則とする記事の数々は、報道されている出来事の真相をえぐるものばかりだった。

 政治や経済を切っ先鋭くえぐる『選択』を実質的に編集していた、湯浅氏については毀誉褒貶があった。

 「いい人とは自分にとっていい人である」とは、立川談志家元の至言である。私にとって、他の友人たちと同様に湯浅氏もまたそういうひとであった。

 心に残る言葉は多い。そのなかで、原稿を書くときに思い出すのは、「文章に水準はあるが、正解はない」というものである。

 つまり、文章とはその意味を伝える緻密さがあれば、書きようは人によってさまざまでよい、というものである。

 「編集者がひとの原稿をみているだけではいけません。編集者も筆者に負けない原稿を書けなければなりません」

 海外勤務が長い証券会社の友人はかつてこういったものである。

 「日本のことは『月刊文藝春秋』と『選択』を読んでいればわかる」と。

 日本で問題になっている事象が網羅されているというのである。

 湯浅氏が戦後を代表する編集者だったことは間違いない。

 

 

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日本テレビがHulu日本事業買収、フジはネット有料チャンネル

  視聴者や読者がコンテンツに触れるスクリーンやテレビ、スマートフォン、タブレット型端末などの機器を欧米のメディアは、「窓」(Window)と呼ぶ。

 急速に普及が進む、スマートフォンやタブレット型端末にコンテンツを制作するテレビ局が、いかに対応していくのか。こうした新たな大きく成長する「窓」のなかでは、新聞・雑誌のニュースアプリや、ゲームをはじめとするコンテンツが、利用者の時間を獲得しようとしのぎを削っている。

 地上波とBS、CSの三つの「窓」に向かって、これまでコンテンツを配信してきたテレビ局は、スマホ時代の挑戦のときを迎えている。

 フジテレビは3月中旬から、「第4のテレビ開局」のキャッチコピーを掲げて、新たなネットの有料チャンネルをスタートした。24時間の総合編成つまりドラマやスポーツ、バラエティなど、さまざまなコンテンツを配信する「NEXTsmart」である。

 これに先立って、日本テレビは、米国のネット配信会社Huluの日本事業を買収することを発表した。米国で成長した同社は、日本市場の攻略に成功しているとはいえなかった。しかしながら、日本テレビは自社のコンテンツをネットの有料配信をする「窓」として、Huluのブランドと配信技術を手に入れた。

 フジと日テレのネット配信は、月額の「定額制」である。日本の民放業界ではこれまでネット配信の分野で、コンテンツごとの課金が試みられえてきた。地上波の無料の広告モデルから脱皮を図ろうとしていたが、市場は十分に開拓できたとはいえない。

 両社の新戦略の成否は、スマホのユーザーに向けたコンテンツの魅力にかかっているのはいうまでもない。

 フジの「NEXTsmart」の番組編成の枠組みをみていくと、F1グランプリや欧州と日本のサッカーリーグの試合など、昼夜を問わずにスマホのユーザーの多くの部分を占める20歳代や30歳代をターゲットにしていることがわかる。

 さらに、フジが制作した映画の放映がある。東方神起ら人気グループの番組もある。

24時間編成の番組の帯からは、スマホユーザーがいつでもどこでも、気軽に視聴できる編成の狙いが推測できる。

 スマホユーザーの特性として、テレビ業界では「マルチスクリーン」と呼ばれる戦略が注目されている。テレビをみながら、スマホでも関連の情報をみるつまり、同時にふたつの「窓」をみる人々の増加である。

 「NEXTsmart」の番組編成のスポーツやF1の番組が示す方向性もまた、マルチスクリーン戦略と一致しているようにみえる。民放の主力である地上波の番組を楽しみながら、あるいはスマホ向けの配信番組をみながら、別の「窓」のコンテンツを楽しむことができそうである。

 日本テレビのネット有料放送の番組編成に期待したいのは、ドラマやバラエティ、自社制作の映画ばかりではない。民放のなかでは、TBSとともにCS放送で24時間のニュースチャンネルを持っている。事件や事故など、突発的なニュースに対して、中継などの態勢をとれる。

 スマホという「窓」のなかで、ニュース映像をどのように他の番組と編成して配信できるか、民放全体にとっても課題である。

 フジが掲げる「第4のテレビ開局」のキャッチコピーには、地上波とBS、CSに次ぐという期待が込められている。後者の衛星メディアは、着実にその広告費を伸ばして、

ラジオのそれを追い抜く位置まできている。

  電通の2013年版「日本の広告費」の統計によると、BS、CSとそれを放送しているCATVも含めた衛星メディアの広告費は、前年比9.6%増の1110億円。ほぼ横ばいが続くラジオの1242億円に迫る。新聞と雑誌、ラジオ、テレビが主要4媒体いわゆる「4マス」時代は間もなく変わりそうだ。

  テレビ局の収入構造からみると、地上波頼みの1本足打法から衛星メディアが支えるようになってきていることを意味する。

  日テレとフジのネットの有料配信がいずれ、衛星メディアのように着実に経営の基盤となるかどうか。それはスマホという「窓」のユーザーの特性をいかにつかむかにかかっている。

  WEDGE Infinity 田部康喜のTV読本

 http://wedge.ismedia.jp/category/tv

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「僕はねぇ、地方記者であることに誇りを持っているんですよ」

  新聞記者としてスタートを切った、九州の小さな取材拠点の支局長はとつとつと諭すように話してくれた。「地方記者」の響きは、30年以上もたったいまも心に残っている。

  ブロック紙とよばれる広域の地方紙やひとつの県をカバーする地方紙ばかりではなく、全国紙のなかにも地域を専門に取材する記者たちがいる。

  東日本大震災の発生から3年を経て、メディアがさまざま視点から震災地の実態を取り上げるなかで、東京新聞と河北新報(仙台市)、福島民報(福島市)の3紙が、共同で取り組んだ「記者たちの3年」は、地域のなかに入り込んで、人々の心情をこまやかに伝える「地方記者」の誇りが見えてくる。

  媒体を異にする3紙の記者たちが、所属する新聞だけではなく、他の2紙にも同じ署名記事を執筆している。

  「3.11」の前日、安倍晋三首相が震災地の問題にどう取り組むかにつて、記者会見を開いた際に、首相会見の定番である全国紙の代表質問ではなく、この共同企画に参加した河北と福島民報の記者が質問したことと合わせて、震災地報道に地方記者の視点が欠かせないことを思い知らされた。

  東京、河北、福島民報の3紙の共同企画についてご紹介する紙面は、東京新聞の2月28日付から3日間である。

  河北の石巻総局の丹野綾子記者は大震災の翌年春から、宮城県女川町の担当になった。1万人の町民のうち800人以上が犠牲となり、住宅の7割近くが全壊した。人口や規模に対する被害は「最大被災地」のひとつといわれる。

  「風化にさらされているのは、教訓だけではない。復興という言葉とは程遠い状況が続く被災者が、顧みられなくなっていく現実もある」「被災者にとって震災との闘いは今も日常そのものだ」

 丹野記者の淡々とした筆致のなかに、女川の町のなかに溶け込んで、被災者の声を伝える使命感がにじみ出る。署名記事の最後をこう結んでいる。

 「被災者と取材で向き合い、必死に生きる姿に何度も胸を打たれたか分からない。被災地の記者としてその息遣いを伝える記事の意義は、薄れるものではない。被災者が明日への希望を抱き、外の人が被災地を忘れないでくれるように」

  福島民報いわき支社の五十嵐稔報道部長は、原発事故による風評被害について取り上げるなかで、次のように述べる。

 「『風評』と『風化』。ふたつの風にいかに向き合うか。手探りの日々が続いている。……使用済み核燃料プールで仮設配電盤が侵入したネズミによってショートし、停電するトラブルが起きた。環境への影響はなかったにもかかわらず、市内の食品関連業者は県外のスーパーから取引中止を通告された」

 原発事故後のさまざまなトラブルの先に地元の人々が、どのような風評被害を受けたかをみつめる記者の視点がある。

  東京新聞の首都圏を中心とする読者に、被災地の地方記者の地域に根を張った取材の成果が読まれることは、大震災を考える新たな視点を与えてくれたと思う。

  女川町で取材活動を続ける河北の丹野記者は、大震災のあの時、仙台市の本社から同僚と気仙沼市を目指して、翌日の明け方に到着した。同社の震災の記録として編まれ、広く読まれた『河北新報のいちばん長い日』(2011年10月、文藝春秋社刊)にも登場する。

  取材の車に毛布にくるんだ幼児を抱いた父親を乗せて、避難所に向かう。同僚と連名の署名記事が引用されている。

 「『寒いのか?』。移動中も男性はそう言って、顔を埋めるようにわが子を抱いた。2、3分後、避難所の階上中体育館に着いた。

 医師が子どもの目にペンライト、胸に聴診器を当てる。ゆっくりと首を横に振った。男性は声もなくむせび泣き、動かない子どもを力いっぱい抱きしめた。

 周りの人たちが、子どもの顔にいついた泥を丁寧に拭き取った」

  被災地の地方記者たちは、震災地のいまをつづり続けている。

Daily Diamondは、週刊ダイヤモンドの購読者向けのサイトです。

 

 

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 毎日新聞社が今秋をめどに、出版部門を切り離して分社化する。2月初旬にこのための企画会社を設立した。大手紙としては、編集局とならぶ出版局を独立させるはシンガリとなる。

  しかしながら、毎日の挑戦は先行したライバルの分社の当時の業界の環境とは異なり、電子新聞がようやく日本で本格化するとともに、電子書籍も市場が立ち上がろうとしているなかで、デジタル時代の新聞社の総合戦略といえる。

  毎日の挑戦は、はからずも市場の収縮が続いている出版業界全体の生き残りの方向性とも重なり合う。

  ここでは、いったん新聞業界の出版部門すなわち、編集局とならぶ出版局の分社化の話から離れて、出版業界に目を転じてみたい。

  大手出版社の講談社が2月中旬に発表した11月期決算(2012年12月~2013年11月)によると、19期ぶりに増収増益となった。売り上げの減少にようやく歯止めがかかった。売上高は前期比2.0%増の1202億円。10年前は1672億円だった。

  出版業界全体の売上高をみると、実は1997年から17年間の長きにわたって減少傾向をたどっているのである。

  そうしたなかで、講談社の復調の要因はどこにあるのか。ベストセラーとなった『海賊と呼ばれた男』やアニメの『進撃の巨人』が売上高の底上げとなった。

 それよりも業界が注目したのは、電子書籍などデジタル・ライツを中心とする、その他の売上の著しい増加だった。この項目の売上高は前期比24%増の117億円にのぼっている。

 講談社は野間省伸社長のもとで、積極的なデジタル戦略を進めてきたことで知られる。

  さて、毎日新聞のデジタル戦略である。電子新聞で先行する日経と朝日を追って、毎日が本格的にこの分野に参入したのは昨秋のことである。「紙」の購読者であれば、PCやタブレット型端末、スマートフォンで記事を読むことができる。付加料金はない。

 「毎日新聞愛読者セット」と名付けた新サービスは、1月中旬に会員数がすでに10万人を超えて、さらにテレビコマーシャルの効果などもあって増加傾向をたどっている。

  電子新聞のシンガリともいえる毎日が、紙の購読料に付加料金がかかる日経と朝日と単純には比較はできないが、新しいサービスは業界のなかで短期間にその存在感を高めたといえるだろう。

 消費税の引き上げが迫るなかで、部数の減少を食い止めるひとつの手段に過ぎず、会員の獲得は容易ではない、とみていたライバル紙を驚かせた。

  毎日の成功の背景には、世界のPCの生産台数はすでに昨年、タブレット型端末に抜かれたと推定されている。スマートフォンの普及が、アンドロイド端末の多様性がでてきたこともあって、急速に伸びていることある。シンガリは必ずしも不利ではない。デジタルをめぐる市場は一挙に激変するのである。

  毎日の出版部門を分社の母体となる、設立した企画会社の経営陣には、既存の出版局の幹部も起用されているが、デジタル部門を総合的に担当している役員も経営層に加わっている。

  同社の出版部門の書籍の年間刊行点数は約100点。雑誌には戦前からの歴史を誇る『サンデー毎日』や、『エコノミスト』の週刊誌など5媒体がある。

 こうした書籍・雑誌をデジタル市場にどのように展開していくのか、新聞の電子サービスとの協調をどのように図るのか。

 新聞業界のみならず、出版業界もまた注目している。

  新聞業界における、これまでの出版部門の分離は、採算性が落ちてきたこの部門を切り離して、経営の効率を高めようとしたり、独立することによって自由な発想から書籍・雑誌をつくっていこうとしたりする試みであった、と考える。

  朝日新聞が2008年4月に出版本部を独立させて、朝日新聞出版を設立した狙いもそこにあった。読売新聞が1999年に中央公論新社を傘下におさめるとともに、その後自社の週刊誌を休刊していったのも、形式こそ違え方向性は同じだった。

 こうした新聞社の出版部門もまた、デジタル時代に書籍・雑誌をどのように適用させるかは、経営の重要な課題となっている。

  最後にもうひとつ。新聞社の出版部門の分離は、デジタル化時代をみすえるとき、あるべき経営判断だとは考える。しかしながら、私の個人的な経験では、人材の養成という観点から、分離は惜しいと思う。新聞記者から新聞社の出版部門に異動して、週刊誌記者・編集者をやったのち、再び新聞記者に戻った。雑誌時代に培った記事の企画能力やカバーストーリーを描く手法は、その後の新聞人生に大いに役立った。なに、新聞社と分社した出版会社の間で互いに出向の人事をすればよいのではあるが。ふたつの会社になると、これがなかなか容易ではないのは、朝日と読売の例からよくわかる。

 Daily Diamondは、週刊ダイヤモンドの購読者向けのサイトです。

 

 

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